Sendo a empresa, um ente dotado de personalidade jurídica, mister que se concretize para a sua adequada sobrevivência, aspectos comuns à quase totalidade de vidas que conhecemos e, considerando que as empresas familiares formam um grande grupo da economia nacional, temos aqui um dos maiores protagonistas do desenvolvimento econômico brasileiro.
Entretanto, em completa contramão à sua importância no cenário econômico, ao se analisar grupos familiares brasileiros que desapareceram ou trocaram de propriedade nos últimos 20 anos, visualiza-se que na maioria deles, ou em quase sua totalidade, o que não houve foi um adequado planejamento, preparando os controladores e os seus herdeiros para a nova ordem que se iniciaria, até porque as empresas familiares – não bastassem os desafios comuns a toda corporação -, ainda têm que administrar aqueles que lhes são decorrentes da própria natureza.
No percurso em que se trilha a profissionalização da gestão dos negócios, existem importantes ações coordenadas com o objetivo de se profissionalizar a família para o papel de acionista, pois eles ainda serão responsáveis por fazer a governança da própria família e por seu relacionamento com a empresa.
Decididamente, o processo de preparação para uma adequada sucessão não se perfaz somente em aperfeiçoar os herdeiros por meio de programas de pós-graduação e alocá-los em estruturas muito lógicas.
Deve-se, sim, fazê-los compreender que aquela estrutura não será mais a responsável apenas para lhe fornecer dividendos no sentido de satisfazer as suas vontades e necessidades, sendo imprescindível que todos os herdeiros aprendam que eles não serão mais os "donos" do negócio, mas sim acionistas, devendo, portanto, se capacitarem no sentido de compreender o que é ser acionista, a importância do estabelecimento de estratégias adequadas e a supervisão eficiente do desempenho da administração e os riscos que envolvem as decisões sobre o capital.
Vale lembrar ainda, que o problema não se perfaz tão só no campo da gestão dos negócios. Para isso é possível, inclusive, contratar competências. Em boa parte dos casos, fundadores e herdeiros não perceberam que a maior transição que ocorre da primeira para a segunda geração é que o controle sai da gestão - trabalho - para o capital. Muitos se preparam apenas para ser administradores, esquecendo-se de todas as outras peculiaridades que se desenvolvem nos mais diversificados segmentos.
É necessário profissionalizar os herdeiros para o papel de acionistas. E isso se faz, especialmente, pela compreensão que os seus vínculos, além de familiares, se darão pelo capital que herdam. Aqui, a escolha dos membros do conselho de administração e da diretoria executiva já não mais será decorrente do vínculo com a família proprietária, mas sim, nas suas qualificações e avaliações de desempenho.
Desta forma, o sucesso futuro vai depender da capacidade de administrar riscos envolvidos em determinantes decisões, agregando-lhes o respectivo valor. E, evidentemente, nessa hora muitas das vaidades e ressentimentos passados podem colocar tudo a perder.
Os herdeiros devem ainda compreender que eles têm três alternativas para encaminhar sua vida futura, como acionistas, conselheiros ou gestores. Mas em todos esses casos lhes serão exigidos competência, preparo e um processo de realização pessoal. Vale lembrar que profissionais infelizes - pessoalmente - podem comprometer todo o resultado a ser auferido em determinada atividade, colocando em risco a própria viabilidade do negócio.
Ao seu turno, o sucessor quando bem preparado, por seu dinamismo e maior capacidade de se relacionar com o novo; as surpresas; as nuances da vida empresarial; poderá dar nova vida para determinada empresa, implementando novas perspectivas tanto de estabilização no mercado interno, como na busca de novos horizontes.
Desta forma, fazendo um adequado planejamento sucessório, preparando herdeiros e sucessores para que os mesmos tenham completa estrutura na desenvoltura das atividades que lhe serão inerentes, consegue-se com satisfatório sucesso reverter o preconceito que existe contra a empresa familiar no Brasil, mostrando a total compatibilidade entre gestão familiar e produção de resultados.
